2010年5月，經國務院批準，鞍山鋼鐵集團公司與攀鋼集團有限公司聯合重組為鞍鋼集團公司。
三年來，鞍鋼集團在應對市場挑戰的過程中，深化集團重組整合，大力推進變革創新，實現集團業務之間的戰略協同，使大集團一體化優勢得到進一步凸顯。
今年7月8日，2013年《財富》世界500強排行榜揭曉，鞍鋼集團再次進入世界500強，這是鞍鋼集團重組后連續第二年進入世界500強。在鋼鐵行業舉步維艱的形勢下，這是鞍鋼集團整體競爭力得到提升的體現。
架構重組：“指揮部”高效運營
“做大只是手段，做強才是目的”，鞍鋼集團領導班子一直按照這一宗旨推進重組整合。
建立法人治理結構，不斷完善集團戰略管控模式，成為重組之后的鞍鋼集團公司的首要任務之一。
“建立界面清晰、權責明確、指令暢通、規范有序、協調高效的母子公司管控體系和運行規則，充分發揮鞍鋼集團公司業務、資源整體協同效應，既保證有關重大事項由鞍鋼集團公司集中統一決策，又保證區域公司高效規范運營，實現鞍鋼集團公司整體價值最大化”，按照這樣的指導思想，鞍鋼集團選擇“重大事項集中統一決策、區域子公司授權自主經營、強化風險防范與合規運營監控”的“適度集權、合理分權、系統監控”的戰略管控模式。
管控核心為“治理+管理+控制”，即通過建立規范的集團公司及子公司兩級法人治理結構，實現企業決策的科學化；通過構建集團公司和區域子公司的組織架構、權責界面、制度流程體系，實現企業管理的規范有序和高效運行，通過建立完善的全面風險管理與內控體系和監督考核體系，實現總體運營結果的有效監控，真正實現“集而團，管而控”。
集團管控要求建立法人治理結構、提高決策效率、合理界定權限，建立董事會是必然選擇。
2012年12月28日，國務院國資委在鞍鋼組織召開鞍鋼集團公司建設規范董事會工作會議，正式建立鞍鋼集團公司董事會。這是鞍鋼集團重組后向建立適應市場經濟要求，產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，進一步完善法人治理結構邁出的關鍵一步，對鞍鋼集團今后的改革發展至關重要，對推進鞍鋼集團體制機制創新，深化企業改革，實現決策科學化、民主化，有效規避風險，實現鞍鋼集團的可持續發展具有重大意義。
完善法人治理結構后，鞍鋼集團公司緊鑼密鼓，相繼完成了總部和鞍山鋼鐵、攀鋼兩個區域公司管理架構組建工作。并按照做活非鋼、推動發展原則，整合非鋼產業資源，建立金融、工程技術、信息產業、綜合實業、化工等非鋼產業板塊。
架構組建過程中，鞍鋼集團公司按照精干高效的原則在確定總部機構和編制的基礎上，深化領導人員選拔任用制度改革、規范基層單位科學開展競爭性選拔領導人員，按照民主、公開、競爭、擇優的原則，采取公開招聘的方式招聘總部機關部門負責人和非鋼板塊負責人。
如何保障新集團管控措施的有效落地，鞍鋼集團組織制訂《鞍鋼集團公司母子公司運行規則》，對母子公司權責界面做進一步的細化界定，按照權責對等原則，對重大事項集中統一決策、對重要資源統一配置、戰略性業務統一協同、生產經營充分授權、關鍵流程和重大風險進行系統監控，建立生產、營銷、基礎管理等授權管理體系，促進新集團管控體系規范運行。
從組建董事會建立現代企業制度，實施公開招聘選拔高層管理人才隊伍，精簡工作程序提升行政管理效率，到規范業務管理……鞍鋼集團扎實推進企業科學管理進程，形成全集團統一高效的管控架構。
鞍鋼集團與區域公司、非鋼產業板塊的權責界面和運行規則已然明確，鞍鋼集團統一領導下的“區域子公司+非鋼產業板塊”管控架構已經形成。高效運營的“司令部”和“指揮中心”，這是鞍鋼集團鋼鐵聯合艦隊的“神經中樞”，它確保了艦隊沿正確的方向遠航。
體系建設：“布陣圖”周密嚴謹
構筑并實施一套聚焦于戰略執行、有控制力、能把握要點且相對簡潔清晰的集團管控體系，以強化集團總部控制力，這是重組整合后的重要任務。
適應新的管控模式，鞍鋼集團及時建立完善核心管理制度，規范各項管理。按照鞍鋼集團管控模式和職能定位，研究符合鞍鋼集團規章制度管理模式，編制起草《鞍鋼集團公司規章制度管理辦法》；按照《鞍鋼集團公司組織機構改革方案》確定鞍鋼集團及區域子公司功能定位、管控體制和組織架構，組織各職能部門梳理形成鞍鋼集團第一批核心管理制度清單，并編制下發了鞍鋼集團規章制度工作計劃，推進鞍鋼集團第一批核心管理制度的編制工作。目前已編制完成《鞍鋼集團公司“三重一大”決策制度實施辦法（試行）》、《鞍鋼集團公司子企業經營業績考核與薪金分配暫行辦法》等核心管理制度。
以建立董事會為契機，鞍鋼集團進一步規范公司法人治理結構，將集團決策納入制度化、規范化、程序化軌道，提高科學決策、民主決策、依法決策的水平。結合企業實際情況，制定了《鞍鋼集團公司公司章程》、《董事會議事規則》和《總經理議事規則》，以及《董事會秘書工作制度》、《董事會專門委員會議事規則》、《黨委會議事規則》等基本工作制度，為規范董事會、經營管理層和黨委的關系，建立適度授權、分層決策、有效監控的公司治理機制，和提高企業決策科學性和決策效率奠定了制度基礎。
此外，還建立以風險為導向的內部控制體系，編制《鞍鋼集團公司全面風險管理與內部控制體系建設管理辦法》及流程，制定實施《鞍鋼集團公司年度績效評價考核辦法》。
鞍鋼集團召開了管控體系宣貫會議，從今年5月份起，分階段、分步驟設計建立鞍鋼集團配套的核心管理制度和業務流程體系，各區域公司和各業務板塊及時承接相關制度和流程要求，形成鞍鋼集團全面配套的制度和流程體系，實現各業務板塊和各板塊內部職能的有效支撐，搭建系統的管理職能運行體系，通過管理創新堵塞各種漏洞，深化鋼鐵主業和非鋼產業系統改革創新，增強核心競爭力和創效能力。
企業所有的改革思想和措施都必須內化于心、外化于行，并最終固化于制。重構大集團制度體系，為鞍鋼集團公司這艘鋼鐵“航母”揚帆遠航發揮了保駕護航的作用。
協同效應：“集團軍”合力作戰
今年3月，隨著最后一張牌號為TA2的鈦板從鞍鋼股份中厚板廠厚板生產線下線，該廠與攀長特公司合作開發的107噸GH600、GH800耐蝕合金和TA2純鈦合金板的軋制訂單已全部完成。這標志著鞍鋼集團已全面掌握利用碳鋼產線軋制耐腐蝕合金和工業純鈦寬厚板的軋制生產技術，并實現批量生產。
合作開發耐腐蝕合金和工業純鈦寬厚板，這只是鞍鋼集團內部資源共享、優勢互補的一個片段。自企業整合重組以來，鞍鋼集團內按照“一地研發、多點移植、優勢互補、技術共享”的總體原則，相繼實現重軌鋼、汽車用鋼、家電用鋼、管線鋼等全品種、全覆蓋的科研協同，大集團一體化優勢得以凸顯。
一個是地處西南、擁有得天獨厚釩鈦資源的鋼鐵大戶——攀鋼，一個是雄踞東北、鐵礦石儲量國內第一的鋼鐵巨頭——鞍鋼。
鞍山鋼鐵和攀鋼在多年的生產經營中積累了各自獨特的技術經驗、信息資源和市場優勢，這些“無形資產”是市場經濟條件下維系企業生存和發展的“命脈所在”。
企業發展不僅要占有資源，更重要的是要配置好資源。鞍鋼集團公司牢牢把握重組整合是為了發揮規模效益、協同效應，提升企業核心競爭力和整體價值這一要旨，以內部關鍵資源和價值鏈上核心業務為重點，優化集團資源配置，突出戰略協同、資產整合、業務整合和資源共享。
——鞍山鋼鐵鐵礦山改擴建規劃、攀鋼釩鈦資源綜合利用及產業結構調整規劃獲得國家批準，鞍鋼集團成為國內最具鐵礦資源優勢的鋼鐵企業。
——抓好采購和銷售協同，在品種、價格、區域市場、客戶資源等方面加強信息互通和工作聯動。
——抓好技術協同攻關和對標交流，實施了油井管、重軌、汽車家電板等兩批次20余個技術協同項目的研發攻關，搭建了礦山、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼五個對標交流平臺。
——實施鞍山鋼鐵與攀鋼股份的資產置換，化解了攀鋼股份二次現金選擇權行權風險。
——抓好黨建、思想政治工作、群眾工作等交流協同，充分發揮協同效應。
…… ……
兩企業重組，不僅僅是技術和資源的協同，更是一次制度體系、業務流程整合，強化管理協同和文化融合的過程。
由鞍鋼自動化公司和攀鋼托日公司整合組建的鞍鋼集團信息產業有限公司，成為旨在統一集團信息管理體系、加強集團管控能力而組建的第一個跨地區重大業務板塊重組項目；鞍鋼財務公司與攀鋼財務公司整合，成立鞍鋼集團財務公司；整合鞍鋼集團科技管理體系，制定支撐科研體系規范管理的配套制度文件……
步伐穩健，步驟清晰，目標明確，顯示出鞍鋼集團優化內部組織結構、整合集團力量的決心和信心，正在推動鞍鋼集團實現總體效益最大化和整體價值的最大化。
管理提升：“攻堅戰”內生動力
“鞍鋼集團的運營成本高于同行業先進企業”，麥肯錫公司提供的一份咨詢報告給鞍鋼集團敲響了警鐘，必須通過管理創新來堵塞管理上存在的漏洞，向管理提升要效益。
管理創新無論對企業的現在還是未來，都是一把離不開的“鑰匙”，具有“總開關”的作用。企業一定要抓住管理創新這個“總開關”，用它來解決目前和未來的問題。
開展“全集團全系統創新對標”活動，找差距、尋不足，定措施、抓整改，對標課題涵蓋企業管理、改革、市場營銷、降本增效等各個方面。
鞍鋼集團公司主要領導帶隊，到沙鋼借鑒民營企業靈活的體制機制，到寶鋼學習優秀企業創新思維，到韓國浦項探尋競爭力提升之道，到武鋼考察降本經驗，與臺灣中鋼進行技術交流。在“走出去”的同時 “請進來”，舉辦“轉型升級 發展未來”專家論壇，邀請權威領導和專家學者為鞍鋼集團轉型升級理思路、想辦法、提對策、出主意，進而為鞍鋼集團科學決策提供重要參考。
對標先進，才能查找不足；找出虧損源，才能止住出血點。圍繞戰略與投資管理、集團管控與重組整合等重點內容，全面開展自查自糾和管理診斷活動。制定管理診斷工作方案，確定診斷范圍和診斷重點，8個聯合診斷工作組深入基層進行集中調研，與基層企業共同查找和解決基層管理存在的突出矛盾和共性問題。
加快信息化建設步伐，人力資源管理系統、法律事務管理系統、電子商務（銷售）系統等項目上線運行；開展資產清查工作，摸清家底，促進國有資產保值增值；加強勞務用工管理降本增效，2013年勞務用工費用同比大幅減少……每一項措施都在推進管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變。
“不僅要進行管理提升，更要進行管理創新，創新管理理念、創新管理機制、創新管理方法。”鞍鋼集團順應市場要求，調整思路，轉變觀念，快速反應，果斷出招，出臺了《關于鞍鋼非鋼企業參與市場競爭多創效益的鼓勵政策及獎勵辦法》，為非鋼企業徹底松綁，使其輕裝上陣，靈活應對市場變化，讓他們在市場挑戰中八仙過海，各顯神通。
召開科技改革創新大會，成立技術創新領導小組和技術專家委員會，重組鞍攀兩地科技資源，對科技管理體制作出重大調整，組建了鞍鋼集團鋼鐵研究院、鞍鋼集團釩鈦（鋼鐵）研究院、鞍鋼集團礦業設計研究院，出臺了一系列激勵科技創新創效的制度和政策，激發科技人員和職工的創新積極性。推進科研平臺建設，狠抓研發攻關和成果轉化，形成一批國際國內領先、具有自主知識產權的關鍵核心技術，7項科研成果獲得國家科技進步二等獎，取得授權專利3670項，其中發明專利1071項，專利擁有量居央企行業前列。
鞍鋼集團正式組建汽車鋼營銷（服務）中心，對汽車鋼產品研發、加工配送、銷售和服務資源進行整合，統一面對市場、用戶，協調研發、生產、服務，這是鞍鋼集團提高市場應變能力的一項管理體制重要變革。
從對標學習到管理診斷下基層，從激發內部科技創新活力到管理流程再造，鞍鋼集團從內找漏洞之源，從外尋提升之道，通過全面提升管理水平，為扭虧增效攻堅和企業長遠發展夯實了基礎。
從鋼鐵聯合艦隊成立那天起，鞍鋼集團始終牢記責任和使命，以創新的精神、拼搏的勇氣和必勝的信念，破浪前行，它的彼岸是，打造鞍鋼集團經濟升級版，建設最具國際競爭力的跨國鋼鐵集團，成為中國鋼鐵行業的“排頭兵”。